Fuhrpark: Mit welcher einfachen Umstellung Bauunternehmer jetzt 10 Prozent Kosten sparen

Man nennt sie „Produktivflotten“: Fuhrparks, die einen hohen Anteil an der Wertschöpfung eines Unternehmens haben. Dazu zählen nicht nur Lastwagen und mobile Maschinen, die auf Baustellen eingesetzt werden. Auch die Pkw, etwa von Projekt- oder Bauleitern sowie Vertriebsmitarbeitern, gehören dazu. Ständige Einsatzbereitschaft ist essenziell, aber auch ein strikt kostenorientiertes Management. Denn in den Aufwendungen für Mobilität steckt ein häufig unterschätztes Renditepotenzial. Nachfolgendes Rechenbeispiel verdeutlicht, welchen Ergebnisbeitrag ein konsequentes Fuhrparkmanagement angesichts der angespannten Ertragslage leisten kann:

Bei 100 Mio. Euro Nettoumsatz, einem Betriebsergebnis von fünf Prozent des Umsatzes und angenommenen Fuhrparkkosten von drei Prozent des Umsatzes verbessert eine Reduzierung der Fuhrparkkosten um zehn Prozent das Ergebnis um 300.000 Euro oder sechs Prozent.

Intransparente Kostenstrukturen erschweren den Durchblick. In Unternehmen mit langer Historie ist das Problem besonders ausgeprägt. „Es kommt im Grunde darauf an, wie ein Betrieb gewachsen ist. Der Fuhrpark ist immer ein Spiegelbild dieser Struktur und folglich auch die Art und Weise der Administration wie der Beschaffung“, erläutert Dieter Grün, stellvertretender Vorsitzender des Bundesverbands Betriebliche Mobilität e. V. (BBM). Hinzu kommt die funktionsübergreifende Stellung des Fuhrparks innerhalb der Unternehmensorganisation. Er liegt quer zu mehreren Unternehmensfunktionen, ohne dass eine davon vollständige Kosten- und Prozessverantwortung trägt. Der Einkauf verhandelt Fahrzeuge und Leasingverträge, die Buchhaltung sieht Rechnungen und Abschreibungen, die Personalabteilung Dienstwagen, die Bauleitung disponiert Transporter und Geräte, Werkstatt oder Betriebshof kümmern sich um Wartung und Reparaturen. Jeder Bereich verfügt damit über einen Ausschnitt – aber niemand über das Gesamtbild. Betriebswirtschaftlich gehören viele dieser Assets aber zusammen, weil Beschaffung, Finanzierung, Auslastung, Wartung, Kraftstoff bzw. Energie und Verwertung nach ähnlichen Prinzipien gesteuert werden können.

Einkauf und Fuhrparkmanagement wollen Fahrzeuge standardisieren, Konditionen bündeln und Lebenszykluskosten optimieren. Auf der Baustelle zählt dagegen vor allem die kurzfristige Verfügbarkeit. Häufig wird dezentral beschafft oder beauftragt – mit unterschiedlichen Fabrikaten und Konditionen sowie lokalen Werkstattbeziehungen. Langjährige Stammlieferanten sind zwar leistungsfähig und zuverlässig, können aber häufig nicht dieselben Konditionen bieten wie bei gebündelten Volumina. Solches „Maverick-Buying“, wie es im Fachjargon heißt, habe gegenüber einer professionellen zentralen Beschaffung Kostennachteile im zweistelligen Prozentbereich, so Majk Strika, Geschäftsführer des Fuhrparkmanagers und Leasinggebers Holman.

Denn die Fahrzeug-, Ausrüster- und Werkstattmärkte böten enorme Chancen für einen kostenoptimierenden Einkauf. Genutzt werden könnten sie aber nur von einem zentralen Fuhrparkmanagement in Zusammenarbeit mit dem strategischen Einkauf. Dieser sei in der Lage, Bedarfe unternehmens- oder konzernweit zu bündeln. Und er verfüge über die erforderlichen Marktkenntnisse und das Instrumentarium, um etwa internationale Wettbewerbsausschreibungen durchzuführen.

Innovative Finanzierungslösungen bei der Fahrzeugbeschaffung gehören dazu. Klassische Leasingverträge werden nicht jedem unternehmensspezifischen Nutzungsprofil gerecht. Durch die Umstellung auf offene Leasingverträge lassen sich erhebliche Einsparungen zu erzielen und die Abschreibungsvorteile des E-Boosters auch bei geleasten Nutzfahrzeugen in Anspruch nehmen. Diese Möglichkeit ist weitgehend unbekannt. Im strategischen Einkauf gehört das Wissen um solche Finanzierungsmöglichkeiten dagegen zum unverzichtbaren Handwerkszeug.

Der organisatorische Booster, der die Parallelwelten zusammenführt, ist ein konsequentes Management nach dem „TCO“-Prinzip – Total Cost of Ownership. Es verschafft den Überblick über sämtliche Kosten – von der Beschaffung von Fahrzeugen über deren Einsatz bis hin zur Wiedervermarktung. Sämtliche Aufwendungen im Fuhrpark werden vollständig und differenziert erfasst, den jeweiligen Bedarfsträgern zugeordnet und mit internen sowie externen Benchmarks verglichen. Auf diese Weise werden Abweichungen identifiziert, Kostentreiber erkannt und neue, kontrollierbare Zielvorgaben definiert. Professionelle Fuhrparkmanagement-Programme liefern diese Daten auf Mausklick in Sekundenschnelle – als Basis für zeitnahe und valide Entscheidungen, zum Beispiel beim Einkauf von Fahrzeugen oder Werkstattleistungen. Idealerweise gebe es eine Schnittstellenanbindung an Telematiksysteme zur Optimierung der Tourenplanung. Diese senke die Treibstoffkosten und den CO₂-Ausstoß und ermögliche eine vorausschauende Wartungsplanung („Predictive Maintenance“).

Digitale Anwendungen sind im Fuhrparkalltag inzwischen weit verbreitet. Tankkartenportale, elektronische Führerscheinkontrollen und Fuhrparksoftware unterstützen zahlreiche Einzelprozesse. Entscheidend ist allerdings die Vernetzung. Eine im September 2026 veröffentlichte Studie des Bundesverbands Betriebliche Mobilität (BBM) offenbart diesbezüglich einen enormen Nachholbedarf. Lediglich 26 Prozent der branchenübergreifend befragten Fuhrparkbetreiber nutzen eine vollständige TCO-Betrachtung. Zwar erfassen 57 Prozent ihre Gesamtkosten, doch nur 38 Prozent können ihre Kostenstruktur belastbar beziffern. Somit würden wichtige strategische Entscheidungen sozusagen „ins Blaue“ getroffen. „Lohnt“ sich zum Beispiel die Dekarbonisierung? Für welche Mobilitätsprozesse und Fahrzeuge eignen sich neue Antriebsarten?

Welche Auswirkungen hat eine Umstellung auf die CO₂-Bilanz des Unternehmens und auf die Gesamtkosten? „Elektromobilität ist längst nicht mehr nur eine Frage des passenden Fahrzeugs, sondern eine Managementaufgabe. Ladeinfrastruktur, Budget, Wirtschaftlichkeitsrechnung und Nutzerakzeptanz müssen zusammen gedacht werden“, so BBM-Vorstandsvorsitzender Marc-Oliver Prinzing bei der Vorstellung der Studie.

Grundsätzlich empfehle sich, so Experte Strika, eine schrittweise Umstellung, beginnend mit einem kleinen, leicht zu verwaltenden Teil der Flotte. Fahrzeug- und einsatzspezifisch lasse sich so ermitteln, wie sich die neuen Technologien auf Fuhrparkleistung und -kosten auswirken. Ein nicht optimales Ergebnis bliebe auf einen kleinen Teil der Flotte begrenzt und ließe sich mit verhältnismäßig geringem Aufwand korrigieren.

Umfassende Datenerhebung und intelligente Auswertung sind wichtige Instrumente im TCO-Management. Seine Einführung geht allerdings über „technische“ Maßnahmen weit hinaus. Wie bringt man die einzelnen parallel agierenden Akteure zusammen? Wie bringt man sie dazu, die ineffektiven, aber eingespielten Routinen zu verlassen?

„Bewährt haben sich Modelle von crossfunktionaler Zusammenarbeit. Fuhrparkmanager, Controller, Personalverantwortliche und Einkäufer können dabei ihr Wissen bündeln und sich gegenseitig ergänzen“, so Majk Strika von Holman. Das Prozedere müsse allerdings genau festgelegt sein. Welche Daten sind wie oft auszutauschen? Welche Arbeitsgruppen werden eingerichtet? Wer hat bei Meinungsunterschieden das letzte Wort?

Natürlich seien Probleme und Konflikte unausweichlich, wenn Aufgaben neu zugewiesen und Kompetenzen verlagert würden. Die Erfahrung zeige allerdings, dass es besser sei, solche Phasen durchzustehen, als einen erkennbar ineffektiven und kostentreibenden Status quo zu konservieren. An dieser Stelle ist die Fähigkeit der Unternehmensleitung gefragt, einen solchen Umstrukturierungsprozess mit dem nötigen Fingerspitzengefühl einzuleiten und zu steuern. Majk Strika: „Optimierungsprojekte stoßen bei den Mitarbeitern erfahrungsgemäß auf breite Akzeptanz, wenn sie mit spürbaren Arbeitserleichterungen verbunden sind.“

Anders gesagt: Zentralisierung bedeute nicht, Fachabteilungen mit ihrem Know-how-Potenzial sozusagen „abzuservieren“. Das operative Management verbleibt vor Ort. So können Fahrzeuge und Maschinen bedarfsgerecht eingesetzt werden. Die zentrale Organisation entwickelt, steuert und kontrolliert die Strategie und deren effiziente Umsetzung.

Wie lässt sich ein übergreifendes Management organisatorisch umsetzen? Drei Beispiele:

„Bei Goldbeck liegt das Fuhrparkmanagement in der Verantwortung der Unternehmenszentrale. „Auf diese sind alle Fahrzeuge zugelassen. Das verringert Verwaltungs- und Behördenaufwand. Außerdem eröffnet uns diese Handhabung bessere Steuerungsmöglichkeiten für die interne Weitergabe gebrauchter Fahrzeuge“, erläutert Fabian Melcher, Teamleiter Group Mobility bei der Goldbeck GmbH. Auch Standardbestellungen können durch Bündelung kostengünstiger abgewickelt werden.

Die Porr-Gruppe praktiziert seit Jahren ein länderübergreifendes Fuhrpark- und Baumaschinenmanagement. Während der operative Betrieb des Fuhrparks durch das Personal vor Ort sichergestellt wird, sind Planung, Beschaffung, Verwertung und Controlling zentral organisiert. „Länderübergreifend stehen klar definierte und ausstattungsharmonisierte Fahrzeuge in allen Hierarchieebenen zur Verfügung“, berichtet Werner Zenz, Geschäftsführer der Port Equipment Services GmbH.

Der Strabag Konzern verfügt mit dem Zentralbereich Strabag BMTI (Strabag Baumaschinentechnik International) über ein zentrales Gerätemanagement, das konzernweit die Investition und Beschaffung, den wirtschaftlichen Geräteeinsatz, Service, die Wartung und Reparatur sowie die Verwertung der Baumaschinen sowie der maschinellen Anlagen und Fahrzeuge steuert. Die zentrale Organisation bietet den Vorteil, Prozesse zu standardisieren und so wirtschaftlich effizient gestalten zu können. Strabag stellt alljährlich umfangreiche Investitionsmittel für die maschinentechnische Ausstattung der operativen Einheiten zur Verfügung. Um die hierfür notwendigen Prozesse zu steuern, ist übergeordnet das Zentrale Investitions- und Beschaffungsmanagement (ZIB) sowie in den einzelnen Konzernländern jeweils ein Investitions- und Beschaffungsmanagement eingerichtet. Die länder- und organisationsübergreifende Nutzung von eigens entwickelten Programmen für die Hauptprozesse Investition, Rental und Service ermöglicht zudem die Schaffung einer einheitlichen Datenbasis. „Diese legt den Grundstein für datengetriebene Entscheidungen, die in Zeiten der zunehmenden Digitalisierung von immer größerer Bedeutung werden", so Jacob Volkmann, Kaufmännischer Direktionsleiter der Strabag BMTI. Die zentrale Gerätemanagementorganisation ermögliche zudem einen kontinuierlichen Fortschritt, indem sie die von den Mitarbeitern entwickelten Innovationen aufgreifen, fördern und einheitlich an vielen dezentralen Standorten zu einem Standard wachsen lassen könne.