Trotz zunehmender Digitalisierung bleiben Termin- und Kostenabweichungen eines der größten Probleme im Bauwesen. Projekte verzögern sich, Budgets geraten unter Druck, Nacharbeiten nehmen zu. Damit Planung und Ausführung verlässlicher werden, setzt die Branche zunehmend auf Lean Construction – ein systemischer Ansatz, den Dr. Selim Tugra Demir seit vielen Jahren erfolgreich weiterentwickelt und begleitet.

Lean Construction setzt nicht auf einzelne Werkzeuge, sondern auf verlässliche Prozesse, klare Verantwortlichkeiten und eine konsequente Steuerung der Ausführung. Dr. Demir versteht Lean Construction nicht als isolierte Baustellenmethode, sondern als Teil eines durchgängigen Lean-Project-Delivery-Ansatzes, der bereits in der Planung mit Lean Design ansetzt und sich konsequent bis in die Ausführung fortsetzt.

In der Baupraxis entstehen Effizienzverluste weniger durch Überproduktion oder Materialverschwendung als durch Zielabweichungen, erläutert Dr. Demir. Fehlende Informationen, nicht freigegebene Pläne oder verspätet bereitgestellte Materialien wirken sich unmittelbar auf nachfolgende Gewerke aus. Die Folge sind Wartezeiten, Umplanungen und Terminverschiebungen. Klassische Projektsteuerung reagiert oft erst, wenn Abweichungen bereits eingetreten sind.

Lean Construction setzt früher an. Der Fokus liegt darauf, Arbeit so zu organisieren, dass Zusagen eingehalten werden können. Verlässlichkeit wird damit zum zentralen Steuerungsziel – nicht die möglichst detaillierte Vorausplanung, sondern ein stabiler Arbeitsfluss.

Traditionelle Terminpläne bilden Abläufe zwar formal korrekt ab, bleiben aber häufig losgelöst von der tatsächlichen Baustellenrealität. Änderungen werden zeitverzögert eingepflegt, Abhängigkeiten zwischen Gewerken unzureichend berücksichtigt. Dadurch entsteht ein Scheingefühl von Kontrolle.

Lean Construction versteht Planung als kontinuierlichen Prozess. Termine werden regelmäßig überprüft, angepasst und gemeinsam mit den Beteiligten abgestimmt. Aus Demirs Sicht sinken so Reaktionszeiten, Risiken werden früher greifbar und die Steuerung rückt näher an die Ausführung.

Zentrale Elemente von Lean Construction sind die Taktplanung und das Last-Planner-System. Arbeiten werden in klar definierten Takten organisiert, Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet. Beteiligte verpflichten sich zu realistischen Zusagen, die regelmäßig überprüft werden.

Für Demir ist das ein Kernprinzip, weil es die Terminplanung vom „Soll“ stärker ins „Machbare“ übersetzt, also den Fokus von der Kontrolle hin zur Zusammenarbeit verschiebt. Transparenz über den tatsächlichen Projektstatus ermöglicht es, Abweichungen früh zu erkennen und gegenzusteuern.

Digitale Werkzeuge können Lean Construction unterstützen – etwa durch cloudbasierte Taktpläne, digitale Abstimmungen oder Fortschrittsdaten. Sie ersetzen aber keine Prozessstabilität. Nach Demirs Erfahrung hängt der Nutzen vor allem an der Datenqualität: Informationen müssen aktuell, konsistent und für alle Beteiligten zugänglich sein. Sonst entstehen neue Reibungsverluste – nur eben digital. Lean Construction liefert den Rahmen, um genau das zu erreichen: klare Routinen, definierte Verantwortlichkeiten und eine transparente Steuerung.

Für Bauunternehmen beginnt Lean Construction selten mit Software, sondern mit Organisation und Führung. Entscheidend sind klare Entscheidungswege, verlässliche Abstimmungen und eine Kultur, in der Zusagen verbindlich sind. Pilotprojekte können den Einstieg erleichtern, sollten aber so angelegt sein, dass Routinen übertragbar sind.

Lean Construction entwickelt sich damit zu einem Ansatz, der Termin- und Kostensicherheit erhöht – dort, wo Unternehmen bereit sind, Prozesse, Zusammenarbeit und Daten diszipliniert zu verankern. Nach Einschätzung von Dr. Demir liegt genau darin der Hebel: weniger „Feuerwehr“, mehr planbarer Fluss.

Dr. Demir, wo scheitert Lean Construction in der Baupraxis am häufigsten?

Dr. Selim Tugra Demir: Lean Construction scheitert nicht an Lean – es scheitert daran, dass Lean als Methode verstanden wird und nicht als System. Wenn Lean in der Praxis „nicht funktioniert“, liegt das selten am Widerstand der Projektbeteiligten oder an Ressourcenmangel. Das sind Symptome, keine Ursachen. Die eigentliche Ursache ist fast immer die gleiche: Lean wurde nicht erklärt, nicht verstanden oder nicht so implementiert, dass es zu den Menschen, zu den Prozessen und zur Kultur passt.

Ein Lean‑System kann nicht eins zu eins „eingeführt“ werden wie eine neue Software. Lean ist ein adaptives Betriebssystem für Projekte – und damit direkt abhängig vom Könnensgrad und Erfahrungsstand derjenigen, die es implementieren.

Der Lean‑Implementierer trägt damit Verantwortung für:

Lean scheitert also nie. Was scheitert, ist der Versuch, Lean im alten Denken zu implementieren. Wenn Lean als Lernreise verstanden wird, statt als „Einführung“, verschwinden die typischen Hindernisse durch das System selbst.

Ab welcher Projektgröße lohnt sich Lean Construction wirklich?

Dr. Demir: Lean lohnt sich ab der kleinsten denkbaren Aufgabe – und es skaliert automatisch mit. Die Frage nach der Projektgröße ist ein Relikt aus einer Zeit, in der Lean Construction auf zwei Praktiken reduziert wurde: Taktplanung und Last Planner System. Doch Lean ist weit mehr als diese Werkzeuge. Die entscheidende Erkenntnis lautet: Lean Construction ist kein Werkzeug‑Baukasten, sondern ein Denk‑ und Prozesssystem, das sich jedem Projekt anpasst – nicht umgekehrt.

Große Infrastrukturprojekte, kleine Sanierungen, agile Neubauprojekte, komplexe Brownfields: Lean funktioniert überall dort, wo Menschen gemeinsam Wert erzeugen. Einzig spezifische Praktiken wie Taktplanung oder kollaborative Wochenplanung benötigen gewisse Rahmenbedingungen. Aber Lean als System – Transparenz, Fluss, Stabilität, kontinuierliches Lernen – funktioniert in jeder Skalierung.

Was sollten Bauunternehmen konkret als Erstes verändern, wenn sie Lean einführen wollen?

Dr. Demir: Das Wichtigste zuerst: Sich von der Idee verabschieden, Lean „einzuführen“. Lean ist kein Projekt. Keine Initiative. Kein Pilot. Lean ist eine Entscheidung, wie man Zukunft baut.

Es geht nicht darum, Lean „auszuprobieren“, sondern darum, den inneren Schalter umzulegen: Wir sind ab heute ein Unternehmen, das ständig lernt, stabil baut, transparent führt und von Projekt zu Projekt bewusst besser wird.

Wer Lean einführt, scheitert. Wer Lean lebt, gewinnt. Die erste Veränderung ist deshalb eine kulturelle: Lean ist ab heute der Normalzustand. Unperfekt. Lernend. Voranschreitend. Mit jedem Projekt ein Stück klarer, stabiler und wirkungsvoller.

Und daraus ergibt sich automatisch: erste Routinen, erste Standards, erste Reflexionsschleifen und erste Erfolge. Lean ist kein Testballon. Lean ist eine Haltung – und jede Haltung beginnt mit einem Entschluss.

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